„A lecke, amit a bölcs embereknek az egész történelem megtanított, hogy az ötleteikbe bízzanak, ne a körülményekben”
- Ralph Waldo Emerson

Bizalom a munkahelyen

Miért fontos a bizalom?

Szervezeti szinten kutatások bizonyítják, hogy a munkatársak közötti bizalom erősödésével, az együttműködéseik költsége csökken. Ilyen költség az ellenőrzésé és a folyamat-követésé. Ebben benne foglaltak az un. intrinzik és extrinzik költsége.

Mi a bizalom?

A bizalom definíciója az egyén hiedelemrendszerében és a csoportéban hasonló. Másokról az a tudásunk:

  • Mindenki jó szándékkal és erőfeszítésekkel a közös, elkötelezett célok megvalósításán dolgozik
  • Őszinte és egyenes bármilyen megállapodási helyzetben (ha elkötelezett folyamat érdekében)
  • Nem él vissza az előny lehetőségével, még akkor sem, ha erre lehetőség van

A bizalom az a ragasztó, amely összetartja a társadalmat (Luhmann, 1979) és az emberi kapcsolatok legfontosabb eleme.

Ha nem lenne bizalom, akkor állandó készenlétben és bizonytalanságban élnénk, hisz nem  lehetne a jövőre vonatkozó előjelzést tenni, elvárásokat kialakítani. A bizalom az egyén, a csoport és vállalati szervezet egészségének indikátora. De a bizalom értelmezhető emberek és vállalatok között is.

Kutatások támasztották alá, hogy azokban a vállalatokban, ahol erős a bizalom, a termelékenység jellemzően messze meghaladja az alacsony bizalom szintű vállalatokét. A hatékony érintkezés bizalomban mérhető. Hisz a bizalom teszi lehetővé, hogy tervezzünk, beteljesüljenek az elvárásaink a másik egyénekkel és a vállalattal kapcsolatban.

Egy bizalomban gazdag vállalkozási kultúrában a szervezet ill. vezetői tiszteletben tartják a munkavállalókat és tudatosan, a folytonosság jegyében hozzák meg döntéseiket, cselekszenek. Ilyen légkörben nincs szükség túllihegett kontroll mechanizmusokra. A munkatársak társak a feladatban, felvilágosult vezetők példájukkal, minden vezetői szinten megbízható viselkedésükkel működnek. Munkatársak és vezetők értékelik azt a munkahelyi környezett, ahol a bizalomról beszélni, vitázni lehet és mindenki azon van, hogy az egyén belső és külső jó hírneve megbízhatóságáról fennmaradjon. Elfogadottak a különböző nézetek és szabad, lehet, érdemes visszajelzést adni egymás felé. Ilyen körülmények között végül megfigyelhető és mérhető a bizalom kultúrájának megléte.

A bizalom kultúrájának kialakítása nem könnyű, hosszú és meghatározó cselekvési folyamatot kíván meg.

A folyamat azzal indul, hogy a szervezet kifejleszti és fenntartja magában a bizalom légkörét, amennyiben abból indul ki, mintegy vállalja a kockázatot, hogy minden munkatársát megbízhatónak fogad el.

A mindennapokban ez azt jelenti, hogy a vezetők abból indulnak ki, hogy a vállalatnál a megbízhatóság a normális viselkedés és ők maguk is jó példát mutatnak. Az elvárás pedig minden interakcióban, hogy azok az egyének, akik a cégnek dolgoznak, azok ezt megbízhatóan teszik. A szervezeti bizalom kultúrájának kialakítása és fenntartása hosszú távú feladat kell legyen. Ez a feladat bevonul a stratégiába, a vállalati értékrendszerbe, a küldetésbe és bizonyos szervezeti funkciókba.

A bizalmat az egyének egymás közötti interakcióikban tesztelik nap mint nap. Ha valaki megszeg egy megállapodást, akkor annak a hatását és a reakciót rá elkülönítve és nem általánosként vizsgálja a szervezet.

http://www.lemma-coaching.hu/hu/konyvtar/10-tovabbkepzes/79-bizalommunkahelyen


Bizalom és bizalmatlanság

A szerző 1966-ban született Sopronban. A PPKE BTK Szociológiai Intézetének docense. Legutóbbi írását 2005. 10. számunkban közöltük.


http://www.vigilia.hu/2008/10/balazs.htm